用IT实现透明、高效集团管控

2008年8月，王玉坤加盟长沙中联重工科技发展股份有限公司（后简称“中联重科”）任信息化总监，两年后升任中联重科首席信息官。

在加入中联重科之前，王玉坤曾历任中国航空工业集团公司综合技术研究所信息产品事业部总经理、中国航空工业集团公司金航数码科技有限责任公司总经理助理。

由于王玉坤的突出表现，曾获授多项奖项， 1994年获中国航空工业总公司颁发的个人三等功、1997年获原国防科工委科技进步二等奖、并分别于1994年、1997年获中国航空工业总公司颁发的科技进步三等奖。

制定信息化规划

长沙中联重工科技发展股份有限公司始建于1992年，现拥有上万员工，总资产达430亿元，为跻身全球工程机械企业前20强的跨国企业。

目前，中联重科拥有17个事业部，在集团公司“裂变+聚变=国际化”的发展战略指导下，各事业部的业务运营相对独立。集团公司要求从全局上对每个事业部进行规范和监督。

另外，中联重科近年来多次跨地域、跨国界的并购整合，使他们面临着不同公司间管理文化统一的问题。以往中联重科采用培训或空降的方法实现相互融合，但这种单纯靠人力投入的方式越来越不能满足公司的需求。中联重科的高层希望采用更加有效的方法，来简化和优化整合并购的企业。

中联重科需要一套行之有效、且足够透明的信息化手段，来统一管理各个分子公司和事业部。而王玉坤加盟中联重科，正是希望通过信息化手段，帮助公司实现透明、高效的集团信息化管控。

在王玉坤的参与下，中联重科制定了集团信息化的战略规划，计划分3～5年，从事业部重点突破、集团层面推广应用，最后支持全球化布局这三个阶段完成信息化整体布局。

OA提速办公效率

在第一阶段，王玉坤的工作重点是OA、PLM和ERP。2008年10月，中联重科用了两个多月的时间，将自主研发的OA系统换成了从外部引进的一套OA系统，2008年底，OA系统上线运行。王玉坤刚到中联重科时，对于审批流转时间做过一个测算，平均一个流转需要7到15天，最长的35天没有审完一个流程。现在，正常情况文件流转都在1到4天。目前，OA系统平均在线用户3000人左右，月结网上流程超过10000万个，极大地提高了集团内的办公效率，实现了跨地域的经营的有力支撑。

在实施OA的同时，中联重科在2009年上线了全集团一卡通系统，该系统实现了中国范围内园区的平台的统一和互连互通，真正意义上实现了中联10大园区的“一卡通”。在安全方面，中联重科统一了全集团上网行为管理平台，实现全集团网络安全的有效监控。同时还统一了集团视频监控系统，并实现全集团的远程监控。

PLM实现编码统一协同管理

接下来的PLM的系统，也是一块难啃的骨头。产品数据整理、录入和校验过程工作量巨大，是很多项目不能继续下去的原因。为此，中联重科选择了“工程起重机分公司”和“混凝土机械分公司”这两个集团公司最重要的业务部门，来做此次信息化项目的实施试点。

这两个事业部，虽然之前已经通过自主开发的系统和应用EXCEL等方式，有一定的产品数据电子化和BOM应用的经验，但是部门之间的联动性并不好，研究院和制造部门之间的数据并不能实现互联互通，因此数据的整理依然工作量巨大。 两个事业部门的业务人员经过4个月高强度的工作，工程起重机事业部的产品数据，录入到PLM系统当中的大约10万条；混凝土机械事业部录入了8万多条。

2009年，中联重科在两个主要事业部完成PLM系统（TC\TCM）的集团统一试点应用。王玉坤曾经对业务部门讲，在信息化系统切换开始的3个月内，工作量一定比原来手工的时候要大，会比原来更辛苦，但是3个月以后，就可以慢慢享受信息化系统所带来的效益和成果了。

ERP加强内控

接下来的ERP系统，是三者中耗时最长的项目。针对ERP项目实施，中联重科专门成立了ERP项目领导小组，董事长任组长。集团公司做项目总控制，同步协调集团财务和两大事业部财务及ERP，同时还要协调流程改进，做到全面同步。

自2008年10月份开始，王玉坤就投入到ERP的选型中。2009年3月2日，ERP项目正式实施。在接下来的7个月，完成了需求调查、蓝图设计和蓝图实现工作。同年12月7日，ERP系统在常德制造单元正式上线运行。

王玉坤认为，ERP项目最耗精力的环节是基础数据整理环节，共用时5个月。其原因是，企业原来的数据比较粗，加上信息孤岛比较多，多套编码并存，编码的统一是最辛苦的工作。

2010年，ERP系统的上线进入更为密集的阶段，王玉坤的精力也被占去了大半。今年1月1日和5月1日，ERP分别在两事业部成功上线运行，内控管理和公司经营管理水平再上台阶。

持续投入信息化

2009年到2010年，中联重科连续两年的信息化投入都高达一亿元，对此王玉坤表示，公司信息系统的提升和整合，有效支持了公司国际化战略的落地，支持了公司业务的快速发展，目前信息化系统已经成为公司经营不可缺的重要部分。

提到作为集团CIO去实施信息化项目的困难时，王玉坤认为，信息化工作考验的是耐力，需要持久的耐力。“当你感觉压力和困难非常大的时候，就是系统快要上线的前夜，此时一定要坚持住，黑暗过去就是光明。”

除了坚持和忍耐，王玉坤还有两条个人经验：IT规划方向必须满足集团的发展战略，不然无法获得公司上下最大范围的支持；与领导“沟通”非常关键，有高层做强大后盾，信息化的成功概率会大大提升。王玉坤在中联重科两年的信息化实践，公司高层对王玉坤的工作评价只有四个字——“卓有成效”。