纺织行业“两化融合”典型经验之二：上海美特斯邦威服饰股份有限公司“两化融合”做法

一、美特斯邦威“两化融合”发展战略的定位

上海美特斯邦威服饰股份有限公司始建于1995年，主要从事品牌休闲服的研发、生产和销售业务，旗下拥有美特斯邦威和ME-CITY两大时尚休闲品牌，并于2008年8月成功在深圳A股上市，2008年公司共实现销售收入44.74亿，利税11.74亿元，是国内排名第一的休闲服零售企业。

从成立之初，公司就采取了“哑铃式结构”的“虚拟经营”模式，即专注于品牌运作、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全供应链流程协同管理，有效整合整个纺织行业优秀的生产资源，营销渠道资源。

国际知名休闲服零售企业，如ZARA，H&M，GAP等，他们注重打造“多品种、小批量、高质量、快交货”的生产组织能力，这要求企业的产品设计、生产、运输配送和销售过程必须高度自动化并充分共享数据，也就是说要在正确的时间将正确的信息传递给正确的决策人员，这一切的实现则充分依赖于强大的信息整合管理平台。

国家在《纺织工业“十一五”发展纲要》明确指出：“纺织服装企业应以市场为目标，以创新能力和快速反应能力的提高为着眼点，通过业务流程再造和信息系统建设，以信息化技术改造传统的生产过程、营销过程和管理过程，加快对用户和市场反应速度，提高企业管理效率。”

基于上述行业趋势和政策方向，全方位的信息化系统将成为提升服饰零售企业竞争力的关键点之一。因此，美特斯邦威制定了立足于信息化建设的长期发展战略：通过实施信息化先行战略，用信息化带动企业国际化，促进企业快速有效增长，并实施“固话—优化—再固化”模式的信息化推进方案，充分整合上下游供应链，以提升企业核心竞争力，为美特斯邦威成为中国服饰领导品牌，最终成为全球服饰知名品牌打下坚实的基础。

为了实现上述战略发展规划，美特斯邦威于2008年适时地启动了“信息系统升级改进”项目，将在未来三年内逐步改进现有的信息系统（如图所示），实现系统之间的互联互通，把公司业务自动化水平从国内业内先进水平提高到国际业内先进水平，为公司总体营业收入的扩大提供支撑，提高公司整体运行效率，并为进一步开拓国内外市场铺平道路。

图  美特斯邦威信息化项目价值链覆盖情况

二、“两化融合”思想指导信息化破茧战略

随着市场的发展，美特斯邦威开创的“虚拟经营”的模式也越来越为大家熟悉和模仿，对此，美特斯邦威也有着清醒的认识：“当大家都运用虚拟经营模式时，就要开始求变，进行产业升级。而未来虚拟经营模式的竞争，也将是整个供应链的竞争。”

进入新一轮高速成长期的美特斯邦威业务的发展对信息化建设也提出更高的要求，多品牌战略、市场布局的深入、网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合，都决定了信息化建设需要更加贴近业务发展，从单纯的提供业务日常运作支持到逐步建立业务流程支持、业务分析支持、治理和业务管控能力及业务决策支持的能力。美特斯邦威上市后，对于财务全方面的管理、分析和支持能力的要求越来越高，美特斯邦威必须不断建设财务业务一体化的信息化平台。

回顾美特斯邦威成长和信息化发展进程，不难发现信息化的建设始终围绕着行业发展和公司战略转型需求。公司的第一代系统建设源于公司实施“生产外包，直营销售和特许加盟”相互结合的全新业务经营模式对信息化的需求，需要建设一个“连锁经营、集中管理、实时反应”的供应链资源整合平台。1996年开始，美特斯邦威采用了结构化的软件设计思路和C/S结构，用4年时间实施了商品条码标准化管理、仓库管理系统、分销和专卖店管理系统、财务核算系统等，并进行了分销、物流和财务管理系统的集成。随着第一代系统的上线，美特斯邦威的订单交货周期由15天下降到8天，应收账款周转天数从20天下降到2天，为公司成为中国休闲服第一品牌打下了坚实基础。

随着公司规模的扩大，信息孤岛效应和C/S结构的弊端日益显现，遍布全国各地的分公司、代理商、专卖店无法实现实时的数据交换。2001年，在第一代系统的基础上，立足于整合上下游产业链、构造企业联盟体的思路，重新自主开发了第二代基于Web架构的供应链资源整合信息化管理系统，实施了应用大集中模式，即在数据库及软件底层将产业链各方的业务流程和数据进行整合，实现了实时联动的目的。该系统打通了美特斯邦威的整条供应链，使供应链上的各方（供应商、品牌商、加盟商和门店），实现统一信息化平台上对供应链的一体化管理。第二代系统的开发和推广工作，已于2003年基本完成，并试运行了四年，最终于2007年正式发布并取得国家著作权，成为国内少数几家拥有软件著作权的服装企业之一。

三、美特斯邦威的“两化融合”实践与收益

（一）产品研发设计信息化

公司目前拥有自行研发的ERP系统并已经初步实现了产品企划的信息化、服饰设计打版的信息化，通过进一步规划引入产品生命周期管理PLM，最终将实现全流程的产品设计数据信息共享，以提高协同工作效率和降低开发成本。依托信息化平台和强大的数据库支持，公司的设计团队能及时地从以往销售业绩和当前市场热销款式上获取灵感，把握市场热点，从而不断设计出在市场热销的款式。因此，在公司成立14年间，公司每年上市的款式从最初的52款上升到2008年的2533款，而2008年的实际设计能力则达到3000款以上，规划中2009年的实际设计能力更是要达到近10000款。

（二）上游供应链的信息化管控

美特斯邦威前期的生产资源管理系统（MRP）可实现对生产合同、采购合同、生产计划、采购计划、物资领用计划、生产工艺制造单的查询管理，实现对各供应商生产进度计划和原料进度计划的控制，实现对各供应商价格表的查询管理、单个商品和批量商品的进价查询管理，供应商档案管理和工厂绩效评估等。而接下来对生产资源管理系统（MRP）的改进，可大大改善查询功能，提高快速反应能力和数据分析能力，提高与公司上下游业务环节的协同能力，提高对供应商产能及进度的管理，大大增强公司对供应商的管理能力，加强对采购和生产环节的计划性。有了信息化系统的支持，公司对供应商的管控能力不断提高，因此，公司产能也不断提高，从95年的3.6万件到2008年的近6000万件，实现了惊人的77%的年复合增长。

（三）下游销售终端信息化管理

随着供应链的不断优化整合，供应商、设计伙伴的数量和种类都会迅速增长和膨胀，公司内部不仅需要建立供应商管理系统以提供供应商的基本信息维护、数据管理、统计维护等功能，同时也会逐步建立企业级的协同办公和信息交互平台，实现供应商的业务协同、多地协同管理、设计伙伴协同等功能，从而最大程度的拓宽各个门店的信息渠道和沟通渠道，全面提升零售终端的管理效率和执行力。

“决战在终端”，美特斯邦威凭借特许加盟与直营并举的策略，迅速铺设营销网络，截至2008年门店总量已经达到2698家。目前拥有的完全自主知识产权的店铺运作销售系统，使美特斯邦威能充分利用互联网络优势达到全国连锁体系的资源共享。通过对各个店铺销售业绩的即时分析，进行合理及时的价格管理和必要的补货操作；通过对各个地区店铺销售进行分析，可以对产品和销售模式进行适时改进与调整，制定更为合理更有针对性的销售决策，从而提高整体销售能力。

（四）经济和社会效益

通过实践“两化融合”，极大的加强了美特斯邦威在服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的控制能力。目前美特斯邦威的平均库存周转期已经降到了70天左右，远远领先国内同行平均水平。尤其金融危机全面爆发的2008年，公司08年销售额和净利润同比增长都超过40%，上缴税收达6.47亿。09年第一季度，销售额同比上涨13.96%，净利润上涨9.42%。

公司利用先进的信息化系统为纽带，整合各方面社会资源，把握产品设计、品牌与市场营销等高附加值环节，给整个服装产业链来带巨大的社会效益。截至2008年年底，公司总部员工1454人，公司总部加直属分公司员工超过9500人，辐射到上下游生产供应商与加盟商的就业人数则超过10万人。尤其是金融危机爆发的2008年，公司加大订单量，加大合作的供应商范围，切实地帮助了那些由于外贸订单下滑而造成经营危机的优质服装外贸加工企业。

四、下一阶段的“两化融合”工作规划

美特斯邦威将按照“自主研发+外部引进”的模式来发展未来的信息系统建设，并将在加强企业的快速响应、企业治理、企业风险控制、客户服务等方面的能力建设的同时，重点推进“端到端的大供应链创新”工作。在推进方法上严格遵循整体规划、分步实施的方针进行短期和长期规划。

（一）短期规划

2009年，公司已经启动新一轮的信息系统升级工作规划工作，公司将向SAP和Oracle等国际知名信息化方案提供商，引进国际先进的、适合本公司经营模式的软件系统，并在现有的第二代信息化管理系统基础上，对12个重点业务系统和9个内部管理支持系统进行改进，全面提升公司对上游供应商、公司自身和下游销售终端的管理能力，增加各个环节之间的协调配合能力，使库存周转天数从70天减少到30天，并为进一步开拓国内外市场铺平道路。

（二）长期规划

从长远来看，公司必须在信息化建设方面做出进一步的创新和突破，以适应公司对更高水平的供应链管理需求，如多品牌战略、大范围市场布局等，并研发新一代信息化管理系统，以缩短与国际标杆企业之间的信息化差距，建立起面向全球化的信息化管理体系。

首先，信息化建设将更加贴近业务部门，紧密配合公司业务战略规划，不断推动已有的核心系统建设，从核心业务数据提供和流程自动化层面，帮助公司提升服务能力、组织运营管理能力、自身治理及管控能力、供应链各方的协作能力和决策支持能力。

其次，公司将继续推进IT基础建设，引进国际领先技术，建立统一监控运营平台，使IT服务能够全天候地支持品牌所覆盖的全国渠道和消费者，进一步完善信息化管控流程，提高IT项目实施和维护能力。

最后，公司信息化建设的最终目标是帮助公司提升企业资源管理，提高产销率，降低库存量及经营费用，从而提升公司的净利润和投资回报率，改善现金流，以实现公司“百亿企业，百年品牌”为战略目标。