医疗行业CIO的IT管理

Catherine Bruno是Eastern Maine Healthcare Systems（EMHS）的副总裁和CIO,在谈及推动Bangor Beacon社区（利用电子医疗记录 – EHRS – 来帮助慢性疾病患者。是全国仅有的17个接受政府资助的医疗社区之一，将1275万美元的联邦拨款用于通过IT来提升医疗质量）的工作时，她表示：“我个人来说是非常具有协作精神的。尽管纷争是不可避免的，但是在推动社区工作时最需要的是透明和开放，在我们这里没有任何秘密。”

在过去的两年中，Bruno一直领导着Bangor Beacon社区的工作。该社区主要关注四种慢性疾病 – 糖尿病、慢性阻塞性肺病、充血性心力衰竭和哮喘。首先，社区用EHRS来识别出该地区的患者，但是这仅仅是最基本的事情。

这个项目的目标是转变医疗社区提供服务的方式，来自于缅因州Bangor 地区12个医疗信息和服务提供商（包括缅因州的HealthInfoNet health information exchange）的医疗专家和IT专家一起实现患者信息的收集、共享和分析。这些信息被用来跟踪并提升医疗服务的质量，同时也进一步完善EHRS系统。

缅因州的传统协作

在Eastern Maine Healthcare Systems（EMHS）的八年CIO生涯中，Bruno拥有非常丰富的协作经验，不管是在不同的单位之间，还是在不同的地理位置之间。

EMHS拥有8000名员工，年收益10亿美元，它覆盖了缅因州三分之二的北部地区，从Waterville直到Canadian 边界。在这些年里，电信服务的缓慢发展，也存进了EMHS的七家医院之间，以及外部保健机构之间的广泛协作。她的210名IT员工已经成为了促进远距离医疗服务的先锋，这种远距离医疗服务可以允许系统中Bangor社区第三方机构的医疗专家适用远程设备提供医疗服务，这样病人可以留在距家更近的地方。EMHS提供了影像归档和通信系统，也即PACS,它可以为社区内容的医院和中心机构提供电子放射医学影像。

Bruno要负责2500万美元的运营预算。她将要推动的事件之一是分析。商务智能 团队最近明确了EMHS的BI长期目标。同时，她还忙着准备加固三个数据库（临床数据库、财务数据库和疾病登记数据库）的规划工作。“我们的目标将是使用分析工具在同一个数据仓库上实现三个数据库的信息，这样便于分析整体业务。”

“资金到位后，我就开始了各方面的工作 – 组织委员会、动员全体人员、寻找称职的项目经理、同资助方交流以确保我们能达成他们的期望。”Bruno说。

医疗服务和IT系统的协同立即在Bangor社区见到了效果。在项目的头六个月中，约600名患者的入院率和急诊率分别下降了46%和40%.与此同时，因为其为项目所做的突出贡献，Bruno被任命为Beacon CommunITy项目的管理委员会联合主席。另外，Bruno还被授予了MIT斯隆CIO论坛的创新领导力奖，同时被New England Healthcare Information and Management Systems Society提名为2010年的年度CIO候选人。

那么，在协同IT和医疗服务中Bruno遇到了哪些管理方面的挑战呢？首先，肯定会有技术方面的挑战。在Bangor Beacon项目的三个主要医疗服务合作伙伴中，两个拥有自己的电子医疗记录软件。这就要求实现信息的整合，将医疗实践中的数据集中到缅因州的HealthInfoNet exchange系统和数据仓库（由EMHS维护）中作为分析用。来自于各个源头的数据在数据仓库中要做到术语的一致性。尽管数据的收集、分析和消噪非常重要，但是对于最终的成功而言，Bruno认为数据的共享和项目的管控才是最为关键的。

经验总结

1:架构搭建，岗位指定

对于Bruno来说，首先遇到的一大挑战就是设立一个项目管理委员会并选定合适的成员。为此，Bruno每天都召集各方主要人员进行商谈，并且专门聘请了一个顾问来负责会议。“前后总共花了我一个月时间来组建这个委员会。”她说。最终，项目的目标明确了下来，委员会中IT和医疗方面的领导人也有了着落。随后，就是建立各个分组的工作。

其中的两个医疗研究团队后来被证明对于项目的成功极为关键：一是病患看护（每个病人都有被指定一位看护）的论坛，一是医师绩效管理委员会。看护们每个季度开一次会，分享在工作中的信息和经验。而医师管理委员会则就每种慢性病的研究进行研讨。

2:互信共赢

分享信息包括比较医师A和医生B以及某位看护和另一个看护的工作表现。“我们只是在社区范围内进行医疗信息的分享。”Bruno说：“提升绩效的一个有效途径就是反复地分析数据、制定计划并实施改进。”

这类分享需要管理行为的介入。Bruno及团队领导人所采取的是自上而下的策略，首先从组织高层开始数据和最佳实践的共享，然后再细化到每个医师和服务商的粒度。“高层级的信息分享可以让每个人都看到这样做的好处。”Bruno表示。每个人都会想从最佳实践中得到收获并提升自己。对于该系统核心医院Eastern Maine Medical Center的医生（在此之前就开始运用绩效管理方法）来说，分享也能带来收益 – “学会绩效评估和分享的正确方式，防止参与者出现抵触情绪。”

3:项目管理，人尽其职

委员会制定了一个为期90天的提升计划。在设立治疗糖尿病和心力衰竭等慢性疾病的预期目标时，他们一开始是参照国家质量保证委员会（National CommITtee for QualITy Assurance）所制定的标准。随着工作的进行，该委员会设立了更高的目标。“依据一个已被广为接受的标准来设定目标是非常有效的。”Bruno认为。

Bruno认为良好的项目管理是此类项目的粘合剂和推进器。“我们有专人来盯住工作进度并提醒相关责任人。”Bruno说。一些看似平凡琐碎的事情对项目其实非常重要，比如与参会人沟通以确定会议时间等 – 以医疗团队来说，会议只能定在上午7点，否则就无法做到全体参会。

除此之外，Bruno还禁止术语缩写的使用 – 无论是IT或者医疗方面 – 除非确认所有人都知道具体缩写的含义。对于这种跨领域团队之间的沟通，Bruno表示：“是比较困难，但又乐趣无穷。”