信息化成本管理让医疗有了精细账

近年来，成本管理在各行各业都在大力推进，医疗单位也不例外。而如何建立有效的成本管理体系是每位院长面对的首要问题。经营成本包括两个方面，一是医院的运行成本，就是为病患者服务所需要的成本；二是患者的就医成本，也就是就诊时需要付出的直接和间接费用。医院成本管理的精髓在于通过不断降低医院服务成本，让患者享受价值的增加（增值服务）。从北大-辉瑞中国医院管理课程的学习中得到启发，医院领导班子决定，打破原有行政部门划分，建立医院内部的成本管理体系（一个成本中心和6个分中心）和质量效率管理体系（一个质量效率中心和5个分中心），下达了全年工作目标，对运营成本和质量效率实行全方位管理和监控，实施目标责任制，落实责任追究制度。

控制软硬“双成本”

要控制病人就医的软成本，就要把医疗服务延伸到进院前、出院后。为此，我们在门诊设立了“一站式服务中心”，为患者提供全方位服务；加快医疗管理信息化建设，实行门诊“双卡通”；开设预约挂号，增设挂号窗口，提前半小时挂号，减少患者排队时间；实行无节假日门诊，每天有专家坐诊，所有专科不限号；在全市率先推出联合专家门诊，解决多种疾病患者需多次挂号和排队等候的问题；整合检验资源，把过去分散的临床检验部门合并到一处，减少患者步行和排队时间；医院于2011年开始为病人提供“病床旁办理缴费、结账”服务。

软成本下来了，硬成本也不能再“坚挺”。为了降低病人就医的硬成本，我们首先在临床诊疗上，通过技术创新，增加特色服务，降低患者就医总费用。其次，在质量管理上，建立了由分管院长牵头的六条线查房制度（医德医风、医疗质量、院感、设备、后勤保障和财务收费）和院长每周现场办公制度；每个季度开展医疗质量工作会议。第三，在流程优化上，推行24个病种的临床路径、32个单病种质量控制及费用控制；在联合门诊的基础上推出肺科、神经疾病等嵌合病房；我院还投入近百万打造日间手术室，过去只能在住院部开展的小型手术如乳腺肿物切除术等现在门诊就可开展，手术总费用不超过800元。

打造高效管理团队

医院改革和发展离不开高素质和高效率的管理干部队伍，打造高效管理团队是医院工作重点。今年5月，我院在市管公立医院中率先开展了职能部门机构改革和管理干部竞聘工作。打破“铁饭碗”，我们还根据医院管理要求改革行政后勤部门设置，发挥管理整体效能，将原来职能相近、工作交叉的19个职能部门整合精简为11个；同时为拓展医疗市场、提高医院运营管理效率、加强质量管理，新增设对外医疗服务部、运营管理部和质量管理部。

职能部门负责人行政级别被取消，我们建立了能上能下的干部管理机制，实行无定期聘用制，试用期一年，推进干部聘用工作的制度化、规范化。同时我们还积极探索一岗多责的岗位责任制，职能部门管理干部又兼任成本管理分中心或效率-质量管理中心负责人。调整优化后的行政管理部门达到了职能明确、结构优化、权责相当、效率提升的改革目的。7月，医院临床医技干部竞聘工作启动。竞聘工作推进了临床医技管理干部年轻化、知识化和专业化，干部定岗更趋合理，有效整合了人力资源，为学科发展奠定了基础。

此外，我院还不断强化对医院经营成本的管控。为了提高医院运营能力，我们采取了多种管控措施，例如联合多家医院对低值耗材进行议价、成立配送中心、加快资金周转利用等。同时，加强水、电、气管控，住院床日能耗同比下降33.84％。2010年，在全院总收入增长19.3%的情况下，医院总支出增长14.84%，全年收支结余同比上升57.8%。