华菱星马集团管理层高度重视信息化建设，早在2002年公司就成立董事长为组长，总经理、副总经理等为副组长，各部门负责人为成员的华菱星马汽车信息化领导小组，研究在当时的星马汽车如何实施信息化系统，并在2003年投资1500万率先在同行业实施了SAP ERP系统，并利用实施系统的机会加强了技术图纸、工艺文件、生产流转、仓库库存等基础数据，在当年就收到良好效益，享受到信息化带来的好处，华菱星马汽车信息化领导小组更加重视投入，次年就在华菱汽车实施了SAP ERP，后续一系列的系统建设和实施，顺利实施了设备管理和设备点检管理系统、物流管理系统、售后服务管理系统、CAPP、PDM系统、生产线设扫描系统、专用车专家设计系统、Intralink协同设计平台、DMS经销商管理系统、人力资源管理系统、PLM&BOM系统等信息系统并深度整合，渗透到公司整个物流、资金流和信息流管理的方方面面，成为华菱星马汽车生产经营密切依赖的中枢神经。

1、工业创新融入信息科技，信息科技支持工业创新，信息化战略为企业战略服务

华菱星马集团作为后来者必须成为敏捷型企业去参与国内和国际市场的竞争，信息化工业化融合应支持企业的创新、技术、品质、管理、服务不断缩小与国际对手的差距，充分利用信息科技的优势来提升产品开发速度、提高管理效率和管控能力、加强对市场规划及敏捷反应能力、在快速满足客户个性的订单需求的前提下追求成本最小化。

2、信息化与工业化融合要为企业效益服务

基础数据数字化、生产过程数字化是生产信息化和管理信息化的基础，信息化最终目的要为企业提升长期效益，因此，信息化的过程与成果要数字化，可计量可测量的效益是深化信息化工业化的内在动力。信息化是一把手工程，有了可计量的效益，一把手才会有更多的支持力度。

3、信息化与工业化融合以基础数据准确性为核心保障

信息化的关键之一是基础数据的准确，最基础的编码、BOM贯穿于企业信息化的始终，想抓好信息化，长期坚持基础数据的准确性管理是不可忽略的，深化信息化的过程中，都必须强调基础数据的准确性、一贯性。华菱星马发现BOM作为贯穿整个产品生命周期并能与其他业务流程关联的关键控制线，向上可以延伸到产品规划、产品设计、售后服务装配图的技术形态，向下连接了生产计划、装配、采购、库存、服务、财务的实物状态和价值形态。抓住BOM的形态转换变化，其他业务系统就有了可以沟通的数据链，而BOM的重要基础就是源数据、编码的准确性、一贯性。

4、企业编码一定要有前瞻性、一贯性

系统越多，未来修订编码体系的难度越大。编码从企业信息化一开始就要规划好，不要加入过多的信息在编码里，这样将导致编码过长，比如目前物料编码突破18位将不被SAP支持，不得不删减编码字段，同样，编码长度过长导致企业未来的条码只能使用二维条码。而编码不一致开始不会遇到问题，到后期想调整将面对巨大的历史数据负担，换编码成本和庞大的系统整合带来的调整成本和风险。

5、建立并保持优秀的信息化人才梯队

信息化工作的关键要建立一支既懂企业实际业务流程，又懂信息化软件技术，并能将之结合，提升到管理高度来针对企业的业务实际现状解决问题并优化现有业务的人才队伍。在保证人才的阶梯提升的基础上，要建立长期的知识传承和人才队伍培养机制。

根据华菱星马的发展战略规划和信息化战略要求，未来两化融合进一步加速，完善。在2013年EBOM上线，2014年PBOM和SBOM全部上线，2014年开始尝试积累经验开发集成华菱星马汽车专家设计系统，第一期集成EBOM向PLM发布生成DMU、干涉检查、CAE分析。2014年实施CRM客户关系管理系统并与OA系统、DMS经销商管理系统数据集成。在2014年实施LEAN（精益看板管理系统）并与生产配送系统、PBOM、MES集成获取数据。2014年实施集团供应链系统支持集团统一采购平台，通过无缝集成策略实现各系统平台间的数据集成，以期打造一个敏捷供应链的企业。今后的信息系统必须满足华菱星马汽车的以财务为核心的业务管控需要，支持华菱星马汽车的各种经营和制造模式，涵盖华菱星马汽车现在与未来的业务范围。

华菱星马汽车编制的“十二五”信息化发展规划，继续把信息技术应用覆盖到华菱星马的未覆盖领域，利用信息化平台支持集团公司加大集中管控力度，加强公司治理，建设知识管理系统、供应链系统、决策支持系统，从组织机构、技术规范、管理制度三个方面，进一步健全信息化管理体系，提高信息化对企业运营发展的贡献率。要充分利用信息化促进华菱星马战略发展模式的大转变，继续提高华菱星马的技术创新、管理创新和防范风险的能力，提高华菱星马的核心竞争力，把华菱星马打造成国际级重型专用汽车和重型卡车的研发、制造和出口基地。