跨国公司深入本土化势在必行

中国的经济发展突飞猛进,科技发展日新月异,中国的宏观经济环境如今已经发生了翻天覆地的变化。

在上世纪80年代和90年代,当跨国公司刚进入中国时,它们享受着来自消费者毫无保留的信任和偏爱。21世纪伊始,随着国际形势的变化,特别是2008年爆发的全球金融危机后,这种心态已悄然改变。跨国公司在中国正面临着一个竞争更为激烈的环境,而挑战主要来自于本土公司。许多本土公司经过20多年对跨国公司的方方面面的观察和学习,现已成长为中国市场甚至是国际市场上的领军企业。

在这样的环境下,跨国公司需要重新定位和调整战略,来应对变化的竞争环境所提出的挑战。

以前,一些跨国公司仅仅把中国当成海外的一个销售市场,或是利用中国的廉价劳动力把中国当作他们的一个“生产车间”。今时今日,如果跨国企业还抱着这种希望在中国“淘金”的策略来运营分支机构的话,他们在中国的经营是无法达到长期持续性的发展的。

相比之下,另外一些跨国企业在中国的发展策略则显得有远见得多。他们在中国有全面性的战略布局,整个产业链上所有重要的元素都移植到了中国,包括从研发到生产、销售以及整个售后体系等。不仅如此,这些跨国企业已开始转变商业模式,升级本地化战略,并取得了在中国市场中的持续发展。

美国GE公司在较早的时间就看到了中国市场的潜力,他们的策略是先针对需求研发出适应中国市场的新产品。产品在中国市场取得成功后,再推广到外国市场,结果同样取得了很好的市场效应。

它们的战略是公司对市场竞争的观察及自身定位的体现。当竞争环境发生变化时,公司的战略也应随之变化。我认为,跨国企业要想在中国保持可持续发展,本地化是必然的趋势。一般来讲,本地化主要包括产品本土化、市场本土化、研发本土化、人事本土化和公共关系本土化。

不过,跨国公司的应对还是略显不足。

首先,跨国公司必须要调整全球化战略部署思维,加强本地化的战略实施。这意味着跨国公司需要把自己当成一个本土公司来经营,然后再因地制宜地决定如何在这块土地上长期发展。本地化也应从产品的本地化升级到立足中国市场的本地化研发。

其次,跨国公司应与本土企业进行优势互补,用更宏观的眼光来看待和本土商人之间的关系,将竞争对象转为合作伙伴,最终实现双赢。跨国公司应该基于各自核心的竞争优势(310368,基金吧), 获取本土合作伙伴的互补性资源,并在商业价值链上形成互为客户的关系。对于外资中小企业,进入中国可以采取“抱团”的方式,并依靠合作伙伴公司在中国的产业链来增强在中国的竞争优势。这种合作模式可以让战略同盟中的合作伙伴的优势互补,发挥产业链的和谐发展优势,达到合作伙伴与产业链共同成长。

此外,跨国公司人事本地化也同等重要,尤其是高层管理人员的本地化。跨国企业刚进入中国内地时,往往都由港台人士担任高管,因为港台地区的国际化进程较早,多年下来累积了大量的企业中高级管理人才。但相信未来10年之内,大部分跨国企业在中国机构的管理阶层包括最高管理阶层,一定会被纯粹的本土人才所掌管,这是一种必然趋势。

最后,跨国公司还需重视公共关系本地化。公共关系在现在的经济社会中,同样是一个成功企业所必须重点考虑的发展战略组成。根据中国国情来处理好企业与政府、媒体等的公共关系,根据中国人的文化习惯来进行良好沟通,公共关系本土化可以保障跨国公司在中国的投资战略获得成功,并帮助他们赢得中国政府、媒体及公众的信任。如果跨国公司在建立与政府关系的同时,还能及时回馈社会,树立一个良好的企业公民形象,将会极大地提升跨国公司在中国的品牌形象, 并让良好的公众形象赢得更多政府、媒体等社会关系的支持。

无疑,升级本地化战略已成为一种必然。总结来说,谁的本地化做得好,谁就可以占领新一轮经济的战略制高点。